تحلیل آقای مهدی دهقانی، مدیر تأمین مالی(تأمین سرمایه بانک ملت) از فضای اقتصادی کشور در دومین نشست از سلسله‌نشست‌های دی‌پوینت ویژه اعضای شبکه سرمایه‌گذاران دیجیتایز، آقای دهقانی، مدیر تأمین مالی(تأمین سرمایه بانک ملت)، به ارائه دیدگاه‌های مهمی درباره فضای اقتصادی کشور پرداختند که در ادامه، خلاصه‌ای از این وبینار را می‌خوانید. در این وبینار، آقای دهقانی تلاش کرد تصویر غالبی که این روزها از اقتصاد کشور در ذهن جامعه شکل گرفته را از حالت هیجانی خارج کند و آن را به یک تحلیل واقع‌گرایانه تبدیل کند. به‌گفته او، مشکل اصلی اقتصاد نه یک بحران مقطعی، بلکه گرفتار شدن در چرخه‌ای از تصمیمات کوتاه‌مدت و نبود چشم‌انداز مشخص است؛ چرخه‌ای که باعث شده فعالان اقتصادی دائماً در وضعیت انتظار و بلاتکلیفی بمانند. او تأکید کرد که تورم بالا دیگر یک «اتفاق» یا «شوک» نیست، بلکه به یک ویژگی مزمن اقتصاد تبدیل شده است. از نگاه آقای دهقانی ، وقتی تورم مزمن می‌شود، رفتار مردم، کسب‌وکارها و حتی دولت تغییر می‌کند. تصمیم‌ها کوتاه‌مدت می‌شوند، سرمایه‌گذاری مولد کاهش پیدا می‌کند و همه به‌دنبال حفظ ارزش دارایی به هر شکل ممکن هستند، حتی اگر آن انتخاب از نظر اقتصادی بهینه نباشد در بخش دیگری از وبینار، آقای دهقانی به نقش دولت و سیاست‌گذار پرداخت و نگاه انتقادی خود را به مداخلات دستوری بیان کرد. به‌اعتقاد او، دولت به‌جای ایجاد ثبات و پیش‌بینی‌پذیری، بیشتر درگیر مدیریت روزمره بحران‌هاست. این رویکرد باعث شده فضای کسب‌وکار نه‌تنها امن‌تر نشود، بلکه پرریسک‌تر و غیرقابل‌پیش‌بینی‌تر هم بشود. او صراحتاً گفت که بزرگ‌ترین آسیب سیاست‌های فعلی، از بین رفتن امکان برنامه‌ریزی است. آقای دهقانی همچنین به این نکته اشاره کرد که در چنین شرایطی، بخش خصوصی عملاً در حالت تدافعی قرار گرفته است. بسیاری از کسب‌وکارها دیگر به فکر رشد نیستند، بلکه هدف اصلی‌شان «زنده ماندن» است. از نظر او، این تغییر ذهنیت بسیار خطرناک است، چون وقتی اقتصاد به این مرحله می‌رسد، نوآوری و سرمایه‌گذاری بلندمدت به حاشیه رانده می‌شود. در ادامه وبینار، آقای دهقانی وارد تحلیل ریشه‌های تورم شد و توضیح داد که برای فهم درست شرایط فعلی، باید به نسبت رشد نقدینگی و رشد شاخص قیمت مصرف‌کننده نگاه کرد. او با اشاره به داده‌های تاریخی گفت در دهه ۷۰ و حتی اوایل دهه ۸۰، این نسبت تا حد زیادی ثابت بود و همین ثبات، بازتاب یک دوره نسبی از تعادل اقتصادی بود. اما از زمانی که سیاست‌های کلان دولت تغییر کرد، این نسبت به‌هم خورد و تورم‌های پی‌درپی و سنگین شکل گرفت. به‌گفته او، هر زمان این نسبت افزایش پیدا می‌کند، اقتصاد در آستانه یک موج تورمی تازه قرار می‌گیرد و هر زمان کاهش می‌یابد، به این معنا نیست که سیاست‌ پولی موفق شده، بلکه صرفاً اقتصاد در حال تسویه بدهی تورم‌های گذشته با خود است. او در بخش بعدی، به مسئلۀ کسری بودجه دولت و شیوه‌های تأمین مالی آن پرداخت و توضیح داد که طی سال‌های اخیر، دولت به‌طور فزاینده‌ای از بازار سرمایه و انتشار اوراق برای جبران کسری بودجه استفاده کرده است. آقای دهقانی تأکید کرد که این روند، اگرچه در کوتاه‌مدت فشار دولت را کاهش می‌دهد، اما اثر مستقیم آن افزایش نرخ‌های تأمین مالی و بالا رفتن نرخ بهره بدون ریسک در اقتصاد است. به‌گفته او، بالا رفتن نرخ سود اوراق به سطوح نزدیک ۴۰ درصد، پیام روشنی دارد: هزینه پول در اقتصاد به‌شدت افزایش یافته و این موضوع هم برای کسب‌وکارها و هم برای سرمایه‌گذاران پیامدهای جدی دارد، به‌ویژه در اقتصادی که نرخ بهره واقعی همچنان منفی است. در ادامه، آقای دهقانی به شکاف میان دلار نیما و دلار آزاد اشاره کرد و آن را یکی از ریشه‌های ساختاری بی‌ثباتی در اقتصاد دانست. او توضیح داد که هر زمان این شکاف بزرگ می‌شود، عملاً رانت گسترده‌ای در اقتصاد توزیع می‌شود و انگیزه‌های تولید و سرمایه‌گذاری سالم تضعیف می‌گردد. به‌اعتقاد او، تلاش‌های مکرر دولت برای کاهش این فاصله، بدون حل مسائل بنیادین، معمولاً به‌صورت موقتی عمل می‌کند و در نهایت بازار مسیر خود را پیدا می‌کند. او هشدار داد که اگر سیاست‌گذار نتواند نرخ‌ها را به‌صورت پایدار و قابل دفاع همگرا کند، این شکاف به اشکال جدیدی بازتولید خواهد شد. سپس، فضای بازار سرمایه محور تحلیل او قرار گرفت. آقای دهقانی با اشاره به ارزش فعلی بازار، توضیح داد که اگرچه از نظر ریالی اعداد بزرگی دیده می‌شود، اما به‌لحاظ دلاری، بازار سرمایه ایران همچنان پایین‌تر از سقف‌های گذشته و حتی پایین‌تر از سال‌های اخیر قرار دارد. به‌گفته او، این مسئله بیش از هر چیز ریشه در از بین رفتن اعتماد عمومی پس از وقایع سال ۱۳۹۹ دارد. با این حال، او معتقد بود که در ماه‌های اخیر، نشانه‌هایی از بازگشت تدریجی نقدینگی به بازار سرمایه دیده می‌شود و اگر تصمیم‌گیری‌ها عقلانی‌تر شود، این بازار می‌تواند دوباره نقش جدی‌تری در اقتصاد ایفا کند. او شاخص «نسبت ارزش بازار سرمایه به نقدینگی کل کشور» را یکی از مهم‌ترین معیارهای تحلیل دانست و گفت وقتی این نسبت در سال‌های ۹۸ و ۹۹ به بالای دو و نیم برابر رسیده بود، بازار در وضعیت حبابی قرار داشت، اما اکنون که این عدد به زیر یک رسیده، به‌وضوح نشان می‌دهد که بازار سرمایه از منظر کلان، در محدوده‌ای جذاب‌تر نسبت به گذشته قرار دارد. از نگاه او، این به معنای نبود ریسک نیست، بلکه به معنای وجود فرصت در دل یک اقتصاد تورمی است در بخش سرمایه‌گذاری، آقای دهقانی با اشاره به فرمول گوردون توضیح داد که تصمیم‌گیری مالی همواره باید بر اساس سه عامل هم‌زمان انجام شود: نرخ بهره بدون ریسک، چشم‌انداز رشد و توان سودآوری شرکت‌ها. او تأکید کرد که در شرایطی که نرخ بهره واقعی منفی است، هنوز انگیزه برای سرمایه‌گذاری و تأمین مالی وجود دارد، اما انتخاب ابزار و افق سرمایه‌گذاری اهمیت حیاتی پیدا می‌کند. به همین دلیل، او سرمایه‌گذاری ترکیبی و متوازن را توصیه کرد. بر این اساس، او نمونه‌ای از چینش پرتفوی شخصی خود را مطرح کرد: بخشی در دارایی‌های مبتنی بر طلا برای پوشش ریسک تورم، بخشی در ابزارهای غیرمستقیم بازار سرمایه مانند صندوق‌های سهامی و اهرمی، بخشی در سهام به‌صورت مستقیم، و مابقی در صندوق‌های درآمد ثابت. به‌گفته او، هدف چنین ترکیبی نه کسب سودهای هیجانی، بلکه حفظ ارزش دارایی و همراهی نسبی با تورم است. در بخش پایانی وبینار، آقای دهقانی به چشم‌انداز دلار، طلا و بودجه کشور پرداخت. او توضیح داد که اگر مسیر روابط خارجی و فضای سیاسی تغییری نکند، برآوردهایی مانند پیش‌بینی مرکز پژوهش‌های مجلس درباره افزایش نرخ دلار محتمل است. در چنین فضایی، طلا و نقره همچنان دارایی‌های قابل اتکا برای حفظ ارزش محسوب می‌شوند. در مورد بودجه نیز، او آن را بودجه‌ای انقباضی توصیف کرد که فشار اصلی آن بر مردم و مالیات‌هاست، اما در عین حال تأکید کرد که این بودجه، به‌جز فشار ناشی از انتشار گسترده اوراق، الزاماً برای بازار سرمایه یک تهدید جدی محسوب نمی‌شود. در جمع‌بندی، آقای دهقانی تأکید کرد که اقتصاد ایران در وضعیتی قرار دارد که سرمایه‌گذاری دیگر یک انتخاب لوکس نیست، بلکه یک ضرورت برای زنده ماندن در برابر تورم است. از نگاه او، مهم‌ترین مهارت امروز فعالان اقتصادی، نه پیش‌بینی دقیق آینده، بلکه «مدیریت ریسک در فضای عدم‌قطعیت» است؛ فضایی که به‌نظر می‌رسد دست‌کم در میان‌مدت، جزئی جدایی‌ناپذیر از اقتصاد کشور باقی خواهد ماند. شست دیپوینت بستری است که ارزش واقعی شبکه در آن نمایان می‌شود؛ جایی که تحلیل‌های کارشناسی ارائه‌شده و گفت‌وگوها و پرسش‌وپاسخ‌های شکل‌گرفته در طول نشست، به تضارب آرا منجر می‌شود و در نهایت هر یک از سرمایه‌گذاران شبکه را به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر و شخصی‌تر می‌رساند. گزارش نشست‌های پیشین دیپوینت را می‌توانید از طریق لینک‌های زیر مطالعه کنید. مدیریت ریسک و تنوع‌بخشی پرتفوی در شرایط بی‌ثباتی بازارها تحلیل اقتصاد کلان ایران و تأثیر آن بر تصمیم‌های سرمایه‌گذاری  

به قسمت پایانی این سفر هیجان‌انگیز رسیدیم. در دو قسمت قبل( قسمت اول و قسمت دوم)، سنگ بنای مدل مالی را گذاشتیم و سپس با مثال کسب و کار جوشا، موتور پیش‌بینی تعداد تولید و فروش را ساختیم. حالا زمان آن است که این اعداد و ارقام عملیاتی را به زبان جهانی کسب‌وکار، یعنی صورت‌های مالی، ترجمه کنیم. این قسمت، قلب تپنده مدل شماست؛ جایی که داستان کسب‌وکار شما در قالب سود، نقدینگی و دارایی‌ها روایت می‌شود.   صفر تا صد تهیه مدل مالی (Financial Model) برای کسب و کارهای کوچک و متوسط - قسمت سوم عنوان: تجمیع اطلاعات و خلق صورت‌های مالی (از پیش‌بینی تا واقعیت) مقدمه: در قسمت دوم، ما با دقت محاسبه کردیم که کسب و کار جوشا در هر ماه چند بطری نوشابه تولید می‌کند و چند بطری می‌فروشد. ما یک موتور عملیاتی ساختیم. اما یک سرمایه‌گذار یا مدیر از شما نمی‌پرسد در ماه هفدهم چند بطری می‌فروشید؟ او می‌پرسد نقطه سربه‌سر شما کجاست؟، نرخ سوخت پول (Burn Rate) شما چقدر است؟ و چه زمانی به سودآوری می‌رسید؟. برای پاسخ به این سوالات، باید موتور عملیاتی را به موتور مالی متصل کنیم. در این قسمت نهایی، ما سه صورت مالی اصلی یعنی صورت سود و زیان (P&L)، صورت جریان وجوه نقد (Cash Flow) و ترازنامه (Balance Sheet) را قدم به قدم برای جوشا خواهیم ساخت. آماده باشید تا مدل خود را کامل کنید!   گام سوم: محاسبه باقی‌مانده هزینه‌ها (COGS و OPEX) قبل از اینکه بتوانیم صورت سود و زیان را بسازیم، باید دو دسته اصلی هزینه‌ها را از دل پیش‌بینی‌هایمان استخراج کنیم. تمام محاسبات این بخش در شیت Costs انجام می‌شود. ۱. بهای تمام شده کالای فروش رفته (Cost of Goods Sold - COGS) این هزینه مستقیماً به تعداد محصولی که می‌فروشید بستگی دارد. منطق: به ازای هر بطری جوشا که فروخته می‌شود، ما هزینه‌هایی مثل مواد اولیه (شکر، طعم‌دهنده، بطری، برچسب) و بخشی از هزینه‌های مستقیم تولید را متحمل می‌شویم. فرمول در اکسل: در شیت Assumptions یک سلول برای هزینه متغیر به ازای هر بطری (COGS per Unit) ایجاد کنید و مقدار آن را (مثلاً) 15,000ریال قرار دهید. در شیت Costs، یک ردیف جدید به نام COGS ایجاد کنید. فرمول برای هر ماه به این صورت خواهد بود: =Production_Sales!C5 * Assumptions!B10  فرض می‌کنیم Production_Sales!C5 سلول تعداد فروش کل برای ماه اول و Assumptions!B10 سلول COGS per Unit است. این فرمول را برای تمام ماه‌ها درگ کنید. ۲. هزینه‌های عملیاتی (Operating Expenses - OPEX) این‌ها هزینه‌هایی هستند که برای سرپا نگه داشتن شرکت ضروری‌اند، حتی اگر هیچ محصولی نفروشید. حقوق و دستمزد (Salaries): منطق: این هزینه مستقیماً از شیت Headcount می‌آید. فرمول در اکسل: در شیت Costs یک ردیف به نام “Salaries” بسازید و آن را مستقیماً به سلول “جمع حقوق ماهانه” در شیت Headcount لینک دهید. =Headcount!C15 (فرض می‌کنیم C15 جمع حقوق ماه اول در شیت Headcount است). بازاریابی (Marketing): منطق: همانطور که در فرضیات مشخص کردیم، هزینه بازاریابی می‌تواند ترکیبی باشد. مثلاً: کانال آنلاین: درصدی از فروش آنلاین (مثلاً 10%). کانال خرده‌فروشی: یک هزینه ثابت ماهانه برای بازاریابی تجاری (مثلاً 50,000,000ریال). فرمول در اکسل: در شیت Costs یک ردیف به نام “Marketing” ایجاد کنید: = (Production_Sales!C3 * Production_Sales!C7 * Assumptions!B12) + Assumptions!B13 که در آن: Production_Sales!C3: فروش کل ماه اول. Production_Sales!C7: درصد فروش آنلاین. Assumptions!B12: نرخ هزینه بازاریابی آنلاین (10%). Assumptions!B13: هزینه ثابت بازاریابی خرده‌فروشی. هزینه‌های عمومی و اداری (General & Administrative - G&A): منطق: شامل اجاره دفتر، قبوض، اینترنت، نرم‌افزارها و… . این هزینه‌ها معمولاً ثابت هستند یا به صورت پله‌ای افزایش می‌یابند. پیاده‌سازی: این مقادیر را در شیت Assumptions لیست کرده و در شیت Costs با یک فرمول SUM ساده جمع بزنید. حالا که تمام درآمدها و هزینه‌ها را محاسبه کرده‌ایم، آماده ساختن صورت‌های مالی هستیم! این کار را در شیت Financial_Statements انجام می‌دهیم. گام چهارم: ساخت صورت سود و زیان (P&L) صورت سود و زیان به ما می‌گوید که آیا کسب‌وکار در یک دوره زمانی مشخص (مثلاً یک ماه یا یک سال) سودآور بوده است یا خیر. ساختار آن به این شکل است: Revenue (درآمد): این عدد را مستقیماً از شیت Production_Sales لینک کنید (=Production_Sales!C6). COGS (بهای تمام شده): این عدد را از شیت Costs لینک کنید (=Costs!C2). Gross Profit (سود ناخالص): = Revenue – COGS Operating Expenses (OPEX): این عدد، مجموع هزینه‌های عملیاتی (حقوق، بازاریابی، G&A) از شیت Costs است. = SUM(Costs!C5:C7) 5. EBITDA(سود قبل از بهره، مالیات و استهلاک): یک معیار کلیدی برای سلامت عملیاتی شرکت. = Gross Profit – OPEX Depreciation & Amortization (استهلاک): فرض کنید ما یک دستگاه به ارزش 1,200,000,000 ریال خریده‌ایم که ۵ سال (۶۰ ماه) عمر مفید دارد. هزینه استهلاک ماهانه آن (به روش خط مستقیم) می‌شود: $1,200,000,000 / 60 = $20,000,000$ ریال. این یک هزینه غیرنقدی است. EBIT (سود عملیاتی):     = EBITDA - Depreciation 8.  Interest (بهره): اگر وامی گرفته باشیم، هزینه بهره آن اینجا می‌آید (فعلاً صفر در نظر می‌گیریم).   EBT(سود قبل از مالیات): = EBIT – Interest Taxes (مالیات): درصدی از EBT (مثلاً 25%). = IF(EBT > 0, EBT * 25%, 0) Net Income (سود خالص): خط آخر و نتیجه نهایی! = EBT - Taxes تبریک! شما اولین و مهم‌ترین صورت مالی را ساختید! گام پنجم: ساخت صورت جریان وجوه نقد (Cash Flow Statement) این صورت مالی حیاتی‌ترین گزارش برای یک کسب و کار است. به ما می‌گوید پول نقد واقعی از کجا آمده و کجا رفته است. یک شرکت می‌تواند سودآور باشد اما به دلیل نداشتن پول نقد، ورشکست شود. این صورت سه بخش اصلی دارد: ۱. جریان نقد عملیاتی (Cash Flow from Operations - CFO): این بخش، سود خالص را به نقدینگی واقعی تبدیل می‌کند. شروع با سود خالص (Net Income): اولین خط CFO، سود خالص از P&L است. افزودن هزینه‌های غیرنقدی (Add back Non-Cash Expenses): استهلاک یک هزینه حسابداری است، نه خروج پول نقد. پس آن را دوباره به سود خالص اضافه می‌کنیم. (+ Depreciation). تغییرات در سرمایه در گردش (Changes in Working Capital): حساب‌های دریافتنی (Accounts Receivable - AR): اگر فروش به خرده‌فروشی‌ها با تاخیر ۳۰ روزه وصول شود، این پول هنوز وارد شرکت نشده. افزایش AR یعنی کاهش نقدینگی. موجودی کالا (Inventory): وقتی کالا تولید می‌کنیم اما نمی‌فروشیم، پول ما در قالب موجودی کالا در انبار “خوابیده” است. افزایش موجودی کالا یعنی کاهش نقدینگی. حساب‌های پرداختنی (Accounts Payable - AP): وقتی مواد اولیه را نسیه می‌خریم، پول را دیرتر پرداخت می‌کنیم. این به نقدینگی ما کمک می‌کند. افزایش AP یعنی افزایش نقدینگی. ۲. جریان نقد سرمایه‌گذاری (Cash Flow from Investing - CFI): این بخش شامل خرید یا فروش دارایی‌های بلندمدت است. هزینه‌های سرمایه‌ای (Capital Expenditures - CapEx): برای جوشا، این همان هزینه خرید دستگاه کارخانه (مثلاً -1,200,000,000ریال) است که در ماه اول یک خروج نقدینگی بزرگ ایجاد می‌کند. ۳. جریان نقد تامین مالی (Cash Flow from Financing - CFF): این بخش نشان می‌دهد پول چگونه از طریق سرمایه‌گذاران یا وام‌ها وارد یا خارج می‌شود. جذب سرمایه (Equity Raised): در ماه اول، جوشا از سرمایه‌گذار بذری خود مثلاً 3,000,000,000 ریال دریافت می‌کند. این یک ورود نقدینگی بزرگ است. بازپرداخت وام (Debt Repayment): اگر وامی داشته باشیم، بازپرداخت اصل آن اینجا ثبت می‌شود. نتیجه نهایی: جمع جریان نقد (Net Cash Flow) = CFO + CFI + CFF نقدینگی پایان دوره (Ending Cash Balance) = نقدینگی ابتدای دوره + جمع جریان نقد این عدد “نقدینگی پایان دوره” دقیقاً به شما می‌گوید در انتهای هر ماه چقدر پول در حساب بانکی شرکت دارید.   گام ششم: ساخت ترازنامه (Balance Sheet) ترازنامه یک عکس فوری از وضعیت دارایی‌ها، بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام شرکت در یک نقطه زمانی مشخص است. ترازنامه همیشه باید متوازن باشد: دارایی‌ها (Assets) = بدهی‌ها (Liabilities) + حقوق صاحبان سهام (Equity) ۱. دارایی‌ها (Assets): دارایی‌های جاری (Current Assets): نقد (Cash): این عدد مستقیماً از سلول “نقدینگی پایان دوره” در صورت جریان وجوه نقد می‌آید. این لینک کلیدی است! حساب‌های دریافتنی (AR): مقدار پولی که از مشتریان طلبکاریم. موجودی کالا (Inventory): ارزش کالاهای تولید شده ولی فروش نرفته در انبار. دارایی‌های ثابت (Non-Current Assets): اموال، ماشین‌آلات و تجهیزات (PP&E): ارزش اولیه دستگاه کارخانه منهای استهلاک انباشته. ۲. بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام (Liabilities & Equity): بدهی‌های جاری (Current Liabilities): حساب‌های پرداختنی (AP): مقدار پولی که به تامین‌کنندگان بدهکاریم. حقوق صاحبان سهام (Equity): سرمایه (Common Stock): پولی که سرمایه‌گذاران به شرکت تزریق کرده‌اند. سود انباشته (Retained Earnings): جمع کل سودهای خالص (یا زیان‌ها) شرکت از ابتدای فعالیت تا به امروز. این عدد از جمع سود خالص دوره قبل با سود خالص دوره جاری به دست می‌آید. این دومین لینک کلیدی است! لحظه حقیقت: در انتهای هر ستون ماهانه در ترازنامه، یک سلول برای “جمع دارایی‌ها” و یک سلول برای “جمع بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام” بسازید. سپس یک سلول “Check” ایجاد کنید که این دو را از هم کم می‌کند. اگر مدل شما درست کار کند، نتیجه این سلول برای تمام ماه‌ها باید صفر باشد! این یعنی مدل شما یکپارچه و قابل اتکاست. تحلیل و نتیجه‌گیری نهایی: حالا با این مدل چه کنیم؟ ساخت مدل پایان کار نیست؛ آغاز کار است. حالا شما یک ابزار قدرتمند برای تصمیم‌گیری دارید: تحلیل سناریو (Scenario Analysis): به شیت Assumptions بروید و فرضیات را تغییر دهید. “اگر قیمت فروش را 10% افزایش دهیم چه می‌شود؟” “اگر جذب مشتری در کانال آنلاین 20% کندتر از انتظار باشد چه اتفاقی برای نقدینگی ما می‌افتد؟” “چه زمانی پولمان تمام می‌شود؟ (محاسبه Runway)” ارزش‌گذاری و جذب سرمایه: این مدل، زبان مشترک شما و سرمایه‌گذاران است. با استفاده از آن می‌توانید داستان رشد خود را با اعداد و ارقام پشتیبانی کرده و مذاکرات دقیق‌تری برای ارزش‌گذاری شرکت خود داشته باشید. محاسبه شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs): حالا می‌توانید معیارهای مهمی مثل ران‌وی (Runway)، نرخ سوخت ماهانه (Monthly Burn Rate)، حاشیه سود ناخالص (Gross Margin) و نقطه سربه‌سر را به راحتی محاسبه و رصد کنید. جمع‌بندی سری مقالات: در این مجموعه سه قسمتی، ما از "هیچ" شروع کردیم. ابتدا با مفاهیم اولیه آشنا شدیم، سپس یک موتور عملیاتی برای پیش‌بینی فعالیت‌های هسته کسب‌وکار ساختیم و در نهایت، آن را به یک مدل مالی سه صورتی کاملاً یکپارچه تبدیل کردیم. به یاد داشته باشید، مدل مالی یک گوی بلورین برای پیش‌گویی آینده نیست؛ بلکه یک نقشه راه است که به شما کمک می‌کند مسیر خود را هوشمندانه‌تر انتخاب کنید، از صخره‌ها دوری کنید و سریع‌تر به مقصد برسید. این مدل یک سند زنده است؛ آن را به طور منظم به‌روز کنید و بگذارید راهنمای شما در سفر پرماجرای کارآفرینی باشد.                    

مقدمه: از تئوری تا کارخانه! در قسمت اول، ما با معماری کلی یک مدل مالی آشنا شدیم. گفتیم که مدل مالی، داستان کسب‌وکار شما به زبان اعداد است و دیدیم که چگونه شیت Assumptions (فرضیات)، به عنوان قلب مدل، تمام متغیرهای کلیدی را در خود جای می‌دهد. حالا، می‌خواهیم این مفاهیم را در یک سناریوی واقعی پیاده کنیم. فرض کنید شما بنیان‌گذار کسب و کار تولیدی “جوشا” هستید؛ یک برند جدید نوشابه انرژی‌زا که قصد دارد وارد بازار شود. هدف ما در این قسمت، ساختن موتور محاسباتی مدل مالی “جوشا” است. این موتور به ما نشان می‌دهد که چگونه: تولید و فروش خود را پیش‌بینی کنیم. درآمد حاصل از فروش را محاسبه نماییم. هزینه‌های مستقیم (COGS) و هزینه‌های عملیاتی (OPEX) را برآورد کنیم. این کار دیگر تئوری نیست؛ ما در حال ساختن نقشه راه مالی کارخانه و کسب‌وکار شما هستیم. پس بیایید شروع کنیم! گام اول: آماده‌سازی محیط کار برای “جوشا” قبل از نوشتن حتی یک فرمول، باید یک محیط کار تمیز و سازمان‌یافته در اکسل (یا Google Sheets) ایجاد کنیم. این کار مانند آماده‌سازی و چیدن مواد اولیه قبل از آشپزی است؛ از آشفتگی و خطا در مراحل بعد جلوگیری می‌کند. برای یک کسب‌وکار تولیدی مانند “جوشا”، ساختار شیت‌ها کمی متفاوت از یک کسب‌وکار نرم‌افزاری است. ما به شیت‌های زیر نیاز داریم: ۱. شیت Assumptions (فرضیات): این شیت، کنترل پنل مرکزی کسب‌وکار شماست. تمام متغیرهایی که ممکن است در آینده تغییر کنند، اینجا قرار می‌گیرند. برای “جوشا”، این شیت شامل موارد زیر خواهد بود: فرضیات فروش: قیمت هر بطری (برای خرده‌فروشی، عمده‌فروشی)، درصد فروش در هر کانال. فرضیات تولید: هزینه مواد اولیه به ازای هر بطری (شکر، کنسانتره، بطری، لیبل)، هزینه نیروی کار مستقیم تولید، ظرفیت تولید ماهانه کارخانه. فرضیات بازاریابی: بودجه ماهانه بازاریابی، هزینه جذب هر مشتری جدید (CAC). فرضیات عمومی: حقوق و دستمزد تیم غیرتولیدی، اجاره انبار و دفتر، سایر هزینه‌های ثابت.   ۲. شیت Production_Sales (تولید و فروش): این شیت، موتور محرک فیزیکی کسب‌وکار شماست. در اینجا ما با “تعداد” و “واحد” سر و کار داریم، نه “ریال” یا “دلار”. در این شیت محاسبه می‌کنیم: تعداد بطری تولید شده در هر ماه. تعداد بطری فروخته شده در هر ماه (به تفکیک کانال‌های فروش). موجودی انبار در پایان هر ماه (موجودی اولیه + تولید - فروش).   ۳. شیت Costs (هزینه‌ها): این شیت، خروجی‌های شیت Production_Sales را به مقادیر پولی تبدیل می‌کند. در اینجا دو دسته اصلی هزینه را محاسبه می‌کنیم: بهای تمام شده کالای فروش رفته (COGS): با ضرب کردن “تعداد بطری فروخته شده” در “هزینه مواد اولیه به ازای هر بطری” (که از شیت Assumptions می‌آید)، هزینه مستقیم فروش را محاسبه می‌کنیم. هزینه‌های عملیاتی (OPEX): هزینه‌های ثابت و متغیر عملیاتی مانند بازاریابی، حقوق و اجاره در این بخش محاسبه می‌شوند.   ۴. شیت Headcount (نیروی انسانی): برای مدیریت بهتر هزینه‌های حقوق و دستمزد، یک شیت مجزا برای آن در نظر می‌گیریم. در این شیت، لیست تمام کارمندان (تولیدی، فروش، اداری)، حقوق ماهانه و ماه شروع به کار آن‌ها را وارد می‌کنیم. ۵. شیت Financial_Statements (صورت‌های مالی): این شیت، مقصد نهایی تمام محاسبات ماست. در قسمت بعدی، تمام خروجی‌های شیت‌های قبلی را به این شیت منتقل کرده و سه گزارش اصلی مالی را در آن تهیه خواهیم کرد. فعلاً آن را خالی ایجاد کنید. تنظیم افق زمانی (Time Horizon) حالا که شیت‌ها را ساختیم، باید افق زمانی مدل را مشخص کنیم. در ردیف اول یکی از شیت‌های محاسباتی (مثلاً Production_Sales)، از ستون B به بعد، ماه‌ها را شماره‌گذاری کنید: “ماه ۱”، “ماه ۲”، “ماه ۳”، … تا “ماه ۳۶” (برای یک مدل سه ساله) یا “ماه ۶۰” (برای یک مدل پنج ساله). داشتن دید ماهانه برای یک کسب و کار حیاتی است، زیرا به شما در مدیریت نقدینگی کمک می‌کند. بعداً می‌توانید یک خلاصه سالانه نیز به مدل اضافه کنید. تبریک! شما یک ساختار تمیز، منطقی و مقیاس‌پذیر برای مدل مالی کسب‌وکار تولیدی خود ایجاد کرده‌اید. این اسکلت‌بندی منظم، شما را در مراحل بعدی که با فرمول‌ها و محاسبات سر و کار داریم، به خوبی راهنمایی خواهد کرد. گام دوم: ساخت موتور پیش‌بینی تولید و فروش (چند بطری می‌سازیم و می‌فروشیم؟) اینجا جایی است که داستان “جوشا” واقعاً شکل می‌گیرد. در این مرحله ما هنوز با پول کاری نداریم؛ تمرکز ما صرفاً روی تعداد واحد (بطری) است. منطق این است: اول باید بدانیم چه تعداد بطری می‌فروشیم و تولید می‌کنیم، سپس در گام بعدی آن را به درآمد و هزینه تبدیل خواهیم کرد. این گام به دو بخش اصلی تقسیم می‌شود: پیش‌بینی فروش (سمت تقاضا): مشتریان چند بطری “جوشا” در ماه می‌خرند؟ برنامه‌ریزی تولید (سمت عرضه): برای پاسخ به این تقاضا و داشتن موجودی کافی، چند بطری باید تولید کنیم؟   ۱. پیش‌بینی فروش: از کجا مشتری می‌آید؟ این بخش، هنرمندانه‌ترین و در عین حال چالش‌برانگیزترین بخش مدل شماست. شما باید تقاضای بازار را پیش‌بینی کنید. به جای حدس یک عدد کلی، فروش را بر اساس کانال‌های فروش تفکیک می‌کنیم. این کار مدل را واقعی‌تر و قابل دفاع‌تر می‌کند. فرض کنیم “جوشا” از دو کانال اصلی فروش استفاده می‌کند: کانال A: فروشگاه‌های زنجیره‌ای و سوپرمارکت‌ها (خرده‌فروشی) کانال B: فروش آنلاین از طریق وبسایت و شبکه‌های اجتماعی حالا برای هر کانال، یک “محرک رشد” (Growth Driver) تعریف می‌کنیم. فرضیات مورد نیاز در شیت Assumptions: تعداد فروشگاه جدید اضافه شده در ماه: 5 فروشگاه میانگین فروش ماهانه به ازای هر فروشگاه: 300 بطری بودجه بازاریابی آنلاین ماهانه: 10,000,000 تومان هزینه جذب هر سفارش آنلاین (CPA): 20,000 تومان میانگین تعداد بطری در هر سفارش آنلاین: 6 بطری (یک پک) محاسبه در شیت Production_Sales: یک جدول برای پیش‌بینی فروش بسازید. ردیف ماه ۱ ماه ۲ ماه ۳ ۱. کانال خرده‌فروشی       تعداد کل فروشگاه‌ها 5 10 15 فروش ماهانه از خرده‌فروشی (بطری) 1,500 3,000 4,500         ۲. کانال آنلاین       تعداد سفارشات آنلاین 500 500 500 فروش ماهانه آنلاین (بطری) 3,000 3,000 3,000         مجموع فروش پیش‌بینی شده (بطری) 4,500 6,000 7,500                         فرمول‌های کلیدی برای ستون “ماه ۲” (مثلاً ستون C): تعداد کل فروشگاه‌ها (سلول C2): =B2 + Assumptions!$B$1 (تعداد فروشگاه‌های ماه قبل + تعداد فروشگاه جدید اضافه شده) فروش ماهانه از خرده‌فروشی (سلول C3): =C2 * Assumptions!$B$2 (تعداد کل فروشگاه‌ها * میانگین فروش هر فروشگاه) تعداد سفارشات آنلاین (سلول C6): =Assumptions!$B$3 / Assumptions!$B$4 (بودجه بازاریابی / هزینه هر سفارش) فروش ماهانه آنلاین (سلول C7): =C6 * Assumptions!$B$5 (تعداد سفارشات * میانگین بطری در هر سفارش) مجموع فروش پیش‌بینی شده (سلول C10): =C3 + C7 با کشیدن این فرمول‌ها به سمت راست، شما یک پیش‌بینی فروش منطقی و مبتنی بر فرضیات برای ماه‌های آینده خواهید داشت. ۲. برنامه‌ریزی تولید: مدیریت انبار و ظرفیت کارخانه حالا که می‌دانیم چقدر قرار است بفروشیم، باید تصمیم بگیریم چقدر تولید کنیم. یک اشتباه رایج این است که دقیقاً به اندازه فروش، تولید کنیم. در دنیای واقعی، ما به موجودی اطمینان (Safety Stock) نیاز داریم تا اگر فروش ناگهان بیشتر شد، با انبار خالی مواجه نشویم. منطق تولید ما این‌گونه خواهد بود: تولید مورد نیاز = فروش ماه جاری + موجودی انبار مطلوب در پایان ماه - موجودی انبار در ابتدای ماه فرضیات مورد نیاز در شیت Assumptions: سیاست موجودی انبار: 20% (یعنی همیشه می‌خواهیم به اندازه ۲۰٪ از فروش ماه بعد، در انبار موجودی داشته باشیم) ظرفیت تولید ماهانه کارخانه: 10,000 بطری (یک محدودیت بسیار مهم!) محاسبه در شیت Production_Sales (در ادامه جدول قبلی): ردیف ماه ۱ ماه ۲ ماه ۳ موجودی ابتدای دوره (بطری) 0 1,200 1,500 + تولید واقعی این ماه (بطری) 5,700 7,300 8,800 - فروش این ماه (بطری) 4,500 6,000 7,500 = موجودی انتهای دوره (بطری) 1,200 1,500 2,800             چگونه این اعداد به دست آمدند؟ (فرمول‌های ستون “ماه ۲” - ستون C) موجودی ابتدای دوره (سلول C12): این همیشه برابر با موجودی انتهای دوره قبل است. =B15 محاسبه موجودی مطلوب: ابتدا باید موجودی مطلوب انتهای دوره را محاسبه کنیم. این عدد برابر است با فروش ماه بعد (ماه ۳) ضربدر سیاست موجودی. (فروش ماه ۳ * 20%) که می‌شود 7,500 * 0.2 = 1,500 بطری. محاسبه تولید مورد نیاز: با استفاده از فرمول اصلی: 6,000 (فروش ماه ۲) + 1,500 (موجودی مطلوب) - 1,200 (موجودی ابتدای دوره) = 6,300 بطری. تولید واقعی این ماه (سلول C13): اینجا باید محدودیت کارخانه را اعمال کنیم. تولید واقعی برابر با حداقل مقدار بین “تولید مورد نیاز” و “ظرفیت تولید” است. =MIN(6300, Assumptions!$B$7) که چون ۶۳۰۰ کمتر از ۱۰,۰۰۰ است، همان 6,300 می‌شود. (در محاسبات بالا برای سادگی ۷۳۰۰ آمده که اصلاح می‌شود). فرمول اصلی این است: =MIN((D10*Assumptions!$B$6)+C14-C12, Assumptions!$B$7) فروش این ماه (سلول C14): این عدد را مستقیماً از جدول فروش بالا فراخوانی می‌کنیم. =C10 موجودی انتهای دوره (سلول C15): =C12 + C13 - C14   جمع‌بندی گام دوم شما با موفقیت موتور فیزیکی کسب‌وکار “جوشا” را ساختید! شیت Production_Sales شما اکنون به صورت دینامیک و ماهانه به دو سوال اساسی پاسخ می‌دهد: چند بطری خواهیم فروخت؟ برای پشتیبانی از این فروش، چند بطری باید تولید کنیم؟ تمام این محاسبات به شیت Assumptions شما متصل هستند. اگر فردا تصمیم بگیرید تعداد فروشگاه‌های جدید را به ۱۰ عدد در ماه افزایش دهید، کل زنجیره تولید و فروش شما به صورت خودکار به‌روزرسانی خواهد شد. در گام سوم، ما این اعداد (تعداد فروش و تعداد تولید) را برمی‌داریم و به آن‌ها برچسب قیمت می‌زنیم. یعنی مدل درآمد و مدل بهای تمام شده کالا (COGS) را خواهیم ساخت تا بفهمیم این عملیات چقدر برای “جوشا” درآمد و هزینه مستقیم ایجاد می‌کند.